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20 ottobre 2017

Il sottile confine tra Fantozzi e il fare squadra

Giornate in canoa, musical e gare di cucina: il team building è diventato pratica comune, entusiasmarsi in azienda quasi un dovere. Nonostante l'imbarazzo

Samuele Cafasso

 Continua sul numero di pagina99 in edicola dal 20 ottobre e in edizione digitale

Ci sono cose che, molti di noi, hanno fatto almeno una volta prima dei 30 anni. Una di queste è il tiro della fune sul telo insaponato. Dopo quell’età, un prudente rispetto per le proprie ossa e un minimo di senso del ridicolo dovrebbero suggerire una moratoria. Non per tutti è così. Enrico Pardini è passato oltre a quell’età per motivi professionali: il tiro alla fune sul telo insaponato, infatti, era tra le attività di team building previste alla Wolters Kluwer, la multinazionale di servizi editoriali e software per professionisti dove ha lavorato per quattro anni.

«L’idea era quella di creare atmosfera e spirito di gruppo. Come quella volta che abbiamo accolto il nuovo Ceo sventolando le bandierine dei diversi Paesi. Sono cose che io non ho mai considerato umilianti, sicuramente erano ridicole. Ma potevano essere imbarazzanti per i colleghi più anziani. Nessuno, però, si sottraeva».

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Mille volte IntesaSanpaolo

Ai primi di ottobre la diffusione in rete di un video che ha come protagonisti i dipendenti di una filiale di IntesaSanpaolo del mantovano ha causato una violenta ondata di cyberbullismo. Il video, per i pochi che non l’hanno visto, ritrae i bancari e la loro direttrice impegnati, tra canzoncine e slogan, a mostrare il loro attaccamento all’azienda. È ovvio che a tutti sia venuto in mente Fantozzi. Meno persone, però, sono disposte a ricordare quanto Paolo Villaggio diceva del suo personaggio: «Quelli che lo amano trovano in lui un personaggio consolatorio, perché siamo più o meno tutti “molto” Fantozzi».

In tanti hanno sghignazzato senza capire cosa diavolo i bancari stessero combinando, altri hanno invece sorriso a denti stretti intravedendo nell’atroce balletto una versione estrema del ben noto team building. Sotto questo nome ricadono tutte quelle attività che un’azienda propone – in maniera almeno formalmente non obbligatoria – ai propri lavoratori con l’obiettivo di rafforzare lo spirito di squadra: si va dalla caccia al tesoro al contest culinario, passando attraverso la più impegnativa regata su canoe di cartone e la prova canora o teatrale. Per molti dipendenti è la norma: quando va bene, è un momento all’interno di un percorso di crescita più ampio che le aziende offrono ai loro lavoratori. Ma questo, appunto, quando va bene.

Un sondaggio condotto su 300 aziende da AstraRicerche per conto di Adc Group, stima che il 50% delle imprese italiane abbia investito nell’ultimo anno in attività di team building. Si fa team building come prassi aziendale, per affrontare momenti critici, in caso di ristrutturazioni. I dipendenti di Ac Milan, dopo l’ultimo cambio di proprietà e conseguente riassetto del personale, lunedì nove ottobre hanno partecipato a un torneo di calcio, 900 i lavoratori coinvolti. La preparazione è durata una settimana intera.

Ogni squadra», spiega una dipendente, «doveva organizzare la partecipazione al torneo dall’inizio alla fine: maglie, spostamenti per arrivare al campo di gioco, ruoli. Siamo poi stati valutati da un team di psicologi. E, alla sera, grigliata». L’esperienza della persona che abbiamo intervistato è stata positiva. D’altra parte lo scorso maggio, in occasione dell’assemblea dei soci, i piccoli azionisti della squadra di calcio hanno sottolineato come la società avesse un numero di dipendenti troppo grande rispetto ai risultati ottenuti. È anche questo il contesto.

 

Obbligo di entusiasmo

Iniziative come questa partono dall’idea che l’attività lavorativa sia assimilabile a quella di una squadra sportiva o a quella di una pattuglia militare, due ambiti dai quali sono infatti selezionati diversi personaggi considerati punti di riferimento. Uno di questi è Vittorio Munari, classe 1951, volto noto del rugby italiano e oggi conferenziere sul tema “fare squadra”: «Alla fine», spiega, «è tutto un problema di motivazione: ognuno deve dare il meglio di sé. Bisogna lavorare molto sul singolo e poi sulla condivisione degli obiettivi», che poi sono quelli aziendali.

L’idea che un’azienda ti paghi non per fornire una semplice prestazione, ma per dare il tuo meglio in una sfida dove bisogna arrivare primi e dove l’impegno deve essere anche emozionale e identitario è entrata oramai nel mainstream, eppure non dovrebbe essere scontata. In Al ristorante (Marsilio editori), lo storico Christoph Ribbat sostiene che «oggi siamo tutti camerieri», mentre nella società industriale era considerato abbastanza strano essere pagati per altro che non fosse il lavoro fisico. Secondo Ribbat, «i camerieri del tardo Ottocento e del primo Novecento potrebbero essere considerati dei messaggeri del futuro. Per lo stupore e lo sconcerto degli osservatori coevi, si guadagnavano da vivere non solo con prestazioni fisiche misurabili, ma anche con il lavoro emozionale. Sorridevano, offrivano un po’ di small talk, trasmettevano ai clienti e agli ospiti sensazioni positive» e venivano compensati, attraverso le mance, per questo loro «sfruttamento emotivo».

Oggi che siamo una società di servizi, le persone pagate per «fornire sensazioni positive» sono sempre di più e, anche a chi non è chiamato a lavorare a contatto con un cliente, è richiesto un coinvolgimento identitario ed emotivo. L’attaccamento alla maglia è la regola, il team building è la conseguenza. Non a caso le reti di venditori e i front desk sono i reparti più coinvolti.

 

Chi forma i formatori?

Nel caso del Milan, le attività sono state organizzate sotto la supervisione di un gruppo di psicologi. Non sempre però è così. Daniele Malaguti, psicoterapeuta, docente di psicologia del lavoro e delle organizzazioni all’Università di Trento spiega: «Un gruppo esiste quando due o più persone si sentono parte di esso e, all’esterno, è riconosciuto come tale. In azienda, però, il gruppo è formato dall’esterno e allo stesso modo sono definiti i suoi obiettivi». Chi è dentro, però, può benissimo non sentirsi parte del gruppo e questo può essere un ostacolo. L’idea di fondo è attivare dinamiche di gruppo fuori dall’ufficio per costruire un senso di appartenenza che ci si aspetta possa essere trasferito dentro l’azienda.

«E, tuttavia, serve un contesto di riferimento teorico. Non è sufficiente far esperire un’esperienza di gruppo ad alcune persone per costruire un gruppo vero e proprio». A volte, anzi, può essere «addirittura dannoso». Il team building, ovviamente, non è l’unico modo per aiutare i lavoratori nelle interazioni professionali. Da anni ci sono servizi di team coaching che lavorano direttamente sull’ambiente di lavoro, aiutando i singoli e le “squadre” a capire come collaborare al meglio evitando sprechi di tempo e frustrazioni dovute a cattiva comunicazione. Massimiliano Cardani, di Future Coaching Academy, si occupa di questo: «Diversamente dal team building», spiega, «non c’è la necessità di “tradurre” l’esperienza vissuta al di fuori dentro le dinamiche d’ufficio».

Senza inoltrarsi nella valutazione dell’utilità del team building («io mi occupo di altro»), Cardani sottolinea però una cosa importante rispetto alla retorica del coinvolgimento emotivo: «Per quanto banale, non ho visto tante squadre andare d’amore e d’accordo negli spogliatoi e poi, senza un lavoro consapevole sugli schemi di gioco, perdendo in campo regolarmente le partite, continuare a mantenere buone relazioni.

Al contrario, pur non vantando a priori rapporti personali di grande intimità, grazie al fatto di avere schemi e modalità di interazione efficaci, molti team riescono a vincere e in tal modo iniziano a sviluppare il piacere della condivisione. Mi sembra fondamentale capire con quali meccanismi si può vincere la partita: questo aiuta la creazione di identità e coinvolgimento. D’altra parte è però vera la necessità, sconosciuta a molte aziende, di valorizzare i contributi individuali, che spesso vengono invece rimarcati solo per gli errori».

Ad oggi, forniscono servizi di team building in Italia decine di società, formate ciascuna da quattro o cinque dipendenti tra cui, quando va bene, un laureato in scienze della formazione o psicologia, insieme ad attori, sportivi o ex di richiamo, organizzatori di vacanze o attività sportive riconvertiti. Non ci sono standard, requisiti minimi. «A fare questo lavoro seriamente», sostiene Davide Lentini, a capo di Teambulding Experience, «siamo noi e un’altra società di Roma. Gli altri sono organizzatori di eventi e poco altro».

Una dichiarazione che, però, ci è stata fatta anche da altri concorrenti. È difficile, sfogliando le proposte su alcuni siti, non rimanere interdetti di fronte a un video di cinquantenni in parrucca e travestimenti vari che ballano e fanno trenini sulle note di Because I’m happy con, a fianco, questa didascalia: «Tutti i partecipanti si sono divertiti e hanno dato il massimo per la riuscita del video, che rappresenterà per loro la testimonianza della fantastica esperienza vissuta in compagnia dei colleghi. Il nostro Teambuilding Lip Dub porta dei benefici sia al team che all’azienda. È un ottimo strumento per definire e rappresentare i valori che l’azienda vuole mettere in risalto».

Secondo Davide Lentini (Teambuilding Experience), c’è un equivoco di fondo nell’impatto negativo suscitato da video come quelli di IntesaSanpaolo. «È chiaro che a prima vista sembrano cose molto aziendaliste e ridicolizzanti. Non è così: a noi non interessano i risultati finali, ma i valori comuni che si attivano». Spiega Lentini che «molte delle persone che arrivano da noi ce lo dicono in faccia: “secondo me queste sono stronzate”. Sta a te coinvolgerle, ma certo non obblighiamo nessuno a partecipare».
D’altra parte, aggiunge ancora Lentini, tra le aziende che ricorrono al team building in questi anni ve ne sono molte che «hanno chiesto tanto, hanno imposto riduzioni di stipendio, più carichi di lavoro».

 

Un profondo imbarazzo

Ma quale è il vissuto delle persone più fragili sottoposte a queste attività? Filippo Biolè racconta: «Sono quasi 20 anni che faccio l’avvocato giuslavorista e dall’altro lato della mia scrivania si sono sedute alcune migliaia di persone che mi hanno raccontato la loro esperienza: persone di filiali anche straniere (quindi più o meno perfetti estranei) riunite per la prima volta e indotte a lanciarsi in performance da giochi senza frontiere; per cui ti capita di vedere l’insospettabile direttore gettarsi goffamente in danze fuori tempo incitato dagli increduli e ammiccanti subalterni o l’anziana compita e odiosa commerciale buttare la faccia (per la gioia di chi non la sopporta) in un barile pieno d’acqua nel tentativo di afferrare una mela con la bocca».

«Non c’è volta che il sentimento che mi è stato restituito da chi ha partecipato non fosse l’imbarazzo per se stessi e per gli altri». «Tanto più», conclude Biolè, «quando alla partecipazione a queste attività corrispondono valutazioni discrezionali sul loro operato e in particolare nelle relazioni interpersonali, magari sotto la casella “comunicativa” o “capacità di comunicazione” o “leadership” ecc., valutazioni cui conseguono (come mi è stato riferito in un caso di una multinazionale americana) giudizi quali “sospetto sociopatico”».

[Foto in apertura di David Woolley / Getty Images]

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